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人才培養速度如何快過“跳槽”速度?

2016-06-06 11:35:49

到底要不要培養人才?

“到底要不要培養人才?”

“當然要!”大多數人,不論職位高低都會這么回答。

“為什么呢?”

“沒有人,誰干活?巧婦難為無米之炊呀。”

“市場上難找到現成可用的人,不培養,根本用不成。”

“人才是企業的核心競爭力,也是企業持續發展的保障。”

“技術的革新,市場的變化,需要不斷培養人才,才能適應變化的需求。”

……

總之一句話:人才的培養是重要的。尊為管理之父的德魯克更是指出,管理者必須培養人才。

人才培養的現狀如何?

道理都懂。而現實如何呢?人才的培養跟不上跳槽的速度;人才的培養跟不上企業發展的速度。究其原因,有下面幾點:

1. 不少企業并沒有把“培養人才”作為考核管理者工作成效的指標;

2. 管理者沒有培養人才的意識,什么都自己干;

3. 管理者沒有時間培養人才;

4. 管理者不懂如何培養人才,方法不當。

管理者今天的挑戰

今天信息技術的發展,移動互聯網在中國的快速普及,正在改變著我們的工作、生活方式以及消費習慣。甚至于我們的價值觀都面臨著被顛覆的危機。

這一切正如德魯克在《管理的實踐》中預言的一樣:新任務對管理者的技能、知識、績效、責任感和誠實正直的品格都提出了更高的要求。

然而,不論技術如何進步,人并沒有改變。現實是我們缺乏新人來承擔這些艱巨的任務。

如何培養現有人才來承擔更艱巨的任務?

人才培養首要的前提是選對人。什么樣的人才是對的人?如何選對人?這是另一個課題。根據近20年創業、服務于國內、國外企業的經驗和不斷地學習實踐,我**了一套人才培養的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住腳,策略和方法就是空中樓閣。

然而,人尋找的往往是方法。然后根據自己沒有更新的理念東改西改,最后面目全非。結論是:這個方法沒用。

真是方法沒用嗎?

圣經馬太福音 9

“沒有人把新布補在舊衣服上;因為所補上的反帶壞了那衣服,破的就更大了。也沒有人把新酒裝在舊皮袋里;若是這樣,皮袋就裂開,酒漏出來,連皮袋也壞了。惟獨把新酒裝在新皮袋里,兩樣就都保全了。”

所以,在我介紹方法之前,請容我先說說人才培養的理念和策略。

人才培養的理念是什么?

第一,成就他人,成就自己。

玫琳凱以“你要別人怎樣待你,你也要怎樣待人”為公司的核心價值觀,不僅僅締造了全球最大的護膚品和彩妝品企業,也改變了不計其數的女性命運。

日本經營之神稻盛和夫的“利他精神”,是他帶領京瓷50多年不敗和日航從危機走向高收益的秘密,也是他創造的“阿米巴”能否成功復制的根基。我們中國文化 里的舍得,老子的“將欲取之,必先予之”也可以說是“成就他人,成就自己”的另一種說法。所以,不管你是被逼無奈、還是心甘情愿地對人才進行培養,只有幫 助員工成長,企業才能持續成長。

你可能會問,培養一個被挖走一個,還要培養嗎?

這時,你要問的不是還要不要培養,而是為什么我的員工這么容易被挖走?到底是哪里出了問題?遺憾的是,一些企業在員工不斷流失時,一味地責怪現在的年輕人 沒有感恩之心,沒有忠誠度。卻不懂得從自身找找原因,看看自己是否哪里做得有問題。并不是所有的年輕人都這樣。如果你的企業招來的是一群沒有感恩之心,沒 有忠誠度的員工,這時你需要問自己:是不是我的招聘選拔出了問題?如果這一群人入職的時候不是這樣的,那么我的企業做了什么把它們變成了今天這個樣子?再 者,有感恩之心,有忠誠度與做出高績效,為企業創造價值之間是必然的關系嗎?只有問自己正確的問題,才能找出真相。

第二,相信每個人都有其天賦,人的成功是靠發揮所長,而不是不斷修正不足。

過去我們以為人只有不斷彌補不足,才能做得更好。而對于自己的所長,往往不當一回事兒。結果如何呢?我們會發現不論多么努力,雖有進步,但別人做起來輕而易舉的事,在我們依然很吃力。而我們原本所長的方面,卻因為長期受到忽視而生銹。

德魯克在《卓有成效的管理者》以及蓋洛普公司歷經25年采訪了8萬多優秀經理人、100多萬員工而寫成的《首先,打破一切常規》一書中都持有同樣的用人觀:發揮員工所長,通過取長補短彌補不足帶來的影響。

常常聽到一些年輕人說“我沒有什么特長”,這是錯誤的。每個人都有自身的天賦所長,只是沒有發現而已。不少研究顯示,我們每個人平均擁有500 至700種不同的技能和才干。比如,人的腦袋能夠儲存100萬億項數據,可以在一秒之內處理15000個決定。

還有很多人以為了解自己所長,其實所知道的也是錯誤的。也有不少年輕人,不僅不知道自己的特長是什么,更不知道想做什么。每當我問,“你想要的工作長什么 樣子呢?”她們會告訴我,“輕松,不要有壓力,收入也不錯。不過,好像沒有這樣的工作。”然后又會補充一句:“看人家都在學習,也想學點什么。但又不知道 學什么,提不勁頭。”有的男孩子說起為證明自己一把,離開父母創造的溫室離鄉背井,但又處處碰壁,被人欺騙的經歷,會忍不住在我面前哭起來。最后加一句, 今天的社會不可能有真正的朋友,大家只會互相利用。每每聽到這些,我都會運用教練的的提問,引導他們思考自己到底想成為什么樣的人?想創造什么樣的未來?

看到他們找到方向、找回力量,我的心有安慰。可是我個人的力量畢竟是有限的。因此,我認為人才培養的方向除了專業技能之外,更重要的是引導人發現和發揮所長,突破內心地自我設限,走在正確的道路上。

人才培養的策略

——用“核心員工”策略來培養人才。

為什么呢?

任何一家企業,資源都是有限的。而作為管理者,受自己可控的時間有限,沒有精力對員工平均分配時間來加以培養。難道說不需要對全體員工加以培養嗎?不是。 用“核心員工”策略培養人才的本質是運用二八法則,抓住和培養“核心員工”,讓他們成為“火種”,點燃更多的員工。而在點燃別人的同時,“火種”自身也強 大了。實質就是運用層層復制的方法借力,加速人才的培養,推動整個團隊的績效與個人提升。

你可能會問誰是核心員工?“核心員工”就是能夠幫助企業活下來并能活得長久一些的內部人才。我們可以界定為企業的中高層管理人員、掌握企業核心技術的科研 人員、手握企業重要客戶的一線銷售人員以及特殊技術人才。不同的企業,不同的發展階段,對于核心員工的劃分又是變化的。企業應根據自身的行業以及具體情況 來確定誰是核心員工。總體來說,可以從三個方面考慮:

1. 運用二八原則:為公司創造80%價值的那20%的人是誰?

2. 是否認同公司的核心價值觀?

3. 是否難以被替代?

人才培養的方法

人才培養的方法五花八門,各有各的道理。不論什么方法,實踐的效果是檢驗有效性的唯一標準。在歐美流行,而我一直在實踐推廣的有四種方法:

1. 將工作任務簡單化、系統化;

2. 用教練來培養“火種”;

3. 一人多崗;

4.走動式管理。

這里的方法均為在崗訓練,但這并不是否定脫產培訓的作用。今天我重點講第一種方法:將工作任務簡單化、系統化。其他的方法具體如何操作,以后有機會再分享。

將工作任務簡單化、系統化

這個方法不是我發明的。德魯克早在1986年出版的《管理的實踐》中談到“未來的管理者”時,就明確指出:我們如何用同樣的人來完成嶄新的任務,答案只有一個,必須將任務簡單化。

具體怎么做呢?

就是把你怎么完成一項工作任務的步驟加以記錄:第一步做什么,第二步,第三步等等。然后不斷地分析,哪些步驟是必要的,哪些是不必要的,可以怎么做更快更 有效。如此不斷地優化,形成系統的做事方式。這個過程用專業的話講,其實就是流程和知識管理。比如,我從2001年開始培養我的表妹幫我打理公司,到 2003年我出國留學,她獨立運營公司沒有任何問題。

我們是很小的貿易公司,做進口的印刷材料再賣給廠家。部分產品我們需要分裝。這就牽涉到包裝材料的定制和商標的印刷。為了節省成本,一些小批量產品的商 標,沒有印型號,而是通過打印**印。為了保證產品的質量,每批貨回來我們都要自己做測試,對色標。我的表妹只有初中文化。我送她出去學會了電腦打字。然 后從訂貨、分裝、入庫到發貨、回款,倉庫的庫存管理,客戶的跟進,甚至于商標的打印,基本的電腦、打印機、復印機的維修等等,我都訓練她做到熟練為止。我 出國留學一年半,在她的管理下,我的客戶沒有一個流失。營業額保持穩定,這正是我期望的。

我是怎么做到的呢?

首先,記錄工作的過程。那個時候,我們沒有錢去買專業的進銷存管家軟件。我就充分地利用EXCEL,設定了各種表格 和公式,用來統計分析客戶的購買時間、購買頻率、品類和數量,由此規劃庫存量,降低壓倉的費用;同時統計每月開支、利潤等等。這些只需要表妹輸入準確的數 據,系統就會做出報表。報表出來后,我教她如何看這些數據,提前發現任何異常的變化。穩妥起見,在我留學時,我也要求表妹每月定時將這些數據發給我,供我 分析有無異常。對于供應商、客戶、貨運商、包裝材料廠商等等我分別建立了詳細的檔案,方便她訂貨、發貨聯系。對于與客戶來往的信函、調價、放假通知等等我 全部設定了模板,她只要填進去客戶名字和地址就可以;對于商標的印制,如何放紙,如何更換墨盒,常用的故障處理等等,我都有詳細的記錄。總之,公司所有的 工作,事無巨細,操作步驟我全部做了詳細的記錄。而且做到了沒做過的人,只要看了記錄,也知道怎么做,不會錯得太遠。

其次,訓練表妹按照我的記錄繼續完善。比如某些做事方法因情況有變,行不通了,就要馬上更新記錄;或者出現了記錄上沒有的特例,也要補充。

最后,就是我做示范給她看,分析給她聽我為什么那樣做,然后讓她做,我再給反饋。這個過程不斷重復,不斷強化。

為了確保她能夠執行到位,我不斷給她灌輸一種思想:雖然我們還是小公司,但一定不能在心里認定我們就是小公司,從而降低做事的標準。大公司也是從小公司發 展起來,我們做出來的東西,不論是產品的質量,還是包裝,甚至于給客戶的送貨單、**、信函等等,一定要讓讓客戶覺得不亞于大公司的水準。

那時,我并不懂得德魯克所講的“將工作任務簡單化”的方法。而是情勢所逼,自己要有一年半時間不在公司。唯一信得過的人就是表妹,而她的文化程度只有初 中,我不得不想怎么做一個指南,讓她能看懂又會照做,不會惹出大禍,令到公司倒閉。總結一下,我不過做了五件事來訓練表妹:建模版,做記錄,做示范,給反 饋,同化思想。

你可能會說,“那是你表妹,你說什么她當然會照做。而對于一般的員工來講,是很難執行到位的。”好,請你隨我看看英國的公司是怎么做的。

我在英國工作時,發現不管是500強企業還是政府部門,全是照著這個思路在做。每一項工作任務都有分解,都有清楚具體的指南。處理每一件事所需要的表格、 信函也全都有模板。不同的是,他們投了巨資開發了專業的軟件,來統計和分析各種數據。這樣不僅僅能快速決策,也能根據每天的銷售預測與實際的變化隨時調配 人力,而令到人的工作效率和效果大大提升。當德國柏林市市政府派員到我們單位參觀學習時,他為我們人力資源部門400人服務40000多員工的效率,大為 贊嘆。他說,在德國,一般是 1:20~30的比例。我一向認為自己工作是超高效的,一個人能頂三個人的工作;培養人才也比別人用的時間短成效大,但是在這么完善的人力資源管理系統面 前,我只有贊嘆。

這種通過工作的分解以及操作的詳細指南,建立模板,同時借助各種信息化工具,提高了工作成效,簡化了人才培養的難度。同時,降低了人才流失的損失。因為流失的是人,而人在職時所積累的經驗和知識卻記錄在案,永遠留在公司成為一筆知識財富。

你可能會問,“工廠的一線員工、服務業的服務人員也能這樣要求嗎?”是的。我在英國留學期間打零工,分別去了為麥當勞、肯德基加工雞肉、雞腿、雞翅的工 廠。他們的每道工序都有錄像和詳細的文字說明。入職時經過了嚴格的培訓。每天開始工作前,主管還會叮嚀注意事項。工作時,主管不斷巡場檢查,也不時和我們 一起干,確保大家按流程操作。后來到大型的百貨公司,也是同樣的做法。如果你堅持說,“中國的員工,中國的年輕人是不一樣的,他們不會執行到位的。”我會 問你,“這樣的想法,能幫你解決問題嗎?”“如果這樣的想法不能幫你解決問題,可不可以改變想法?比如,我可以怎么做令到他們執行到位?或者我可以怎么招 到有執行力的員工?”改變別人不行,改變自己還是可以的。這就是教練引導人“凡事內看,承擔責任”而產生的巨大威力。“有人曾問公司沒有流程,不知道怎么 記錄?”做飯炒菜,大多數人都干過。你回想一下,一個蛋炒飯,要先放什么、后放什么。同樣的思路,用到具體的工作任務就行了。第一次,能夠記錄下來就好, 不必追求完美。然后在不斷做的過程當中,再完善。

如果需要不同的人或部門完成各步驟,可以用“上道工序、下道工序”的思路:工序從哪兒開始?上道工序誰負責?花費多少時間完成?由誰通過什么渠道交接給下 道工序?交接過程需要多長時間?下道工序誰負責?花費多少時間?……如果覺得文字不夠直觀,可以把操作的過程拍成照片,或者錄像都可以的。

“也有人抱怨,員工的素質差,缺乏責任心,難培養。比如說偷公司的小東西,上完洗手間不沖洗,下班后開著很多燈和空調等等。”其實這些不是培養來解決的問 題。只要定好規則和制度,立馬解決。我弟媳婦開火鍋店的時候,為員工老是偷店里的東西而苦惱。即便她每天最早去,最晚回還是杜絕不了。后來我告訴她,定一 條制度,每天下班時搜身。弟媳婦起初有些擔心。我說,國外500強的百貨公司下夜班都會搜身,我們為什么不能。后來她在店里公布了這個制度,偷東西的行為 立馬沒了。

“還有人說,不管怎么培養,員工的客服意識還是差,不懂得跟進客戶提出的要求,互相之間時有踢皮球。”我說,如何“服務客戶”具體體現在行為上,你有些什 么具體規范呢?簡單的一句“客戶第一”、“客戶至上”,每個人對此的理解都會不完全相同的。如果我們定出具體的行為規范,比如說到賣場一定要面帶微笑;客 戶來電或來訪,不論是否為本部門或本人的工作所轄,亦要將客戶來電或客戶轉至相關負責人。不允許告訴客戶,這不是我負責的,請你找某某人或某某部門。同 時,要跟蹤客戶請求,直到圓滿解決。

內部員工之間亦遵守同樣的準則。對于違反行為規范的處罰是什么做出規定,這樣員工是不是更容易遵守?如果有了明確的行為規范而又屢次明知故犯,那就要考 慮,這樣的人是否適合公司?“還有人問,管理者虛報帳,為了個人利益不惜損害公司的利益,這樣的人如何通過教育培養來感化呢?”這方面我沒有很好的辦法。 也許動之以情,曉之以理,能感化一個人。但是我主張在選拔管理者的時候,要求這個人已經具備了誠實正直的品格。因為品格很難培養,管理者在做事做人上對員 工的影響又是重大的。管理者可以激發員工的潛能,也可以抹殺員工的才干;可以把員工引向正路,也可以把員工指向邪路。

所以德魯克說,未來的管理者不論接受的是通才教育或管理教育,起決定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一個人誠實正直的品格。

來源:中國人力資源網

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用戶評論

服務式營銷專家趙明元

專業度:15

業務精英

3樓 | 2016-06-10 20:41:54

配人才的機制和留住人才的機制相互結合非常重要!

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JOURMON卓蔓

專業度:0

職場新手

2樓 | 2016-06-08 16:09:30

說得很有道理

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